Giải mã ADN của những người sáng tạo

Thảo luận trong 'ĐỐ VUI & TƯ DUY' bắt đầu bởi tandai, 05/01/2010.

  1. tandai

    tandai Tự hành lữ khách...

    “Làm thế nào tôi tuyển dụng được những con người sáng tạo cho tổ chức của mình? Và làm thế nào bản thân tôi cũng trở nên sáng tạo hơn?”

    Đó là câu hỏi mà ban giám đốc luôn trăn trở bởi họ hiểu rằng khả năng sáng tạo là một "chất xúc tác bí mật" cho thành công của doanh nghiệp. Nhưng không may là chúng ta hầu như không biết điều gì khiến người này có thể sáng tạo hơn người khác. Có thể vì lý do này mà chúng ta tỏ ra kính sợ những vị doanh nhân có tầm nhìn xa như Steve Jobs của Apple, Jeff Bezos của Amazon, Pierre Omidyar của eBay và A.G. của P&G. Làm thế nào những con người này lại nảy ra nhiều phát kiến vĩ đại như thế? Nếu có thể hiểu được cơ chế vận hành nội tại của các bộ não bậc thầy này, liệu chúng ta có học được cách sáng tạo không?

    Trong quá trình tìm kiếm câu trả lời, chúng tôi đã mất 6 năm tiến hành nghiên cứu để giải mã nguồn gốc của những chiến lược kinh doanh đột phá ở các công ty có môi trường sáng tạo cao. Mục tiêu của chúng tôi là "phải dùng kính hiển vi để quan sát vị doanh nhân nào có nhiều phát kiến", nghiên cứu khi nào và làm thế nào họ nảy sinh được ý tưởng khởi lập doanh nghiệp của mình.

    Chúng tôi đặc biệt muốn tìm hiểu cách họ khác biệt hóa bản thân so với những doanh nhân, giám đốc điều hành tên tuổi đương thời: một doanh nhân bình thường hoàn toàn có thể mua nhượng quyền từ McDonald's nhưng để xây nên một đế chế như Amazon thì người doanh nhân ấy phải có được và kết hợp được nhiều kỹ năng khác. Chúng tôi nghiên cứu thói quen của 25 doanh nhân sáng tạo và thực hiện khảo sát trên 3,000 giám đốc điều hành và 500 cá nhân, những người đều từng khởi lập một doanh nghiệp cách tân hay phát minh ra sản phẩm mới.

    Chúng tôi ngạc nhiên khi biết được giới quản lý điều hành cao cấp tại hầu hết các công ty không thấy bản thân mình có trách nhiệm phải xây dựng những phát kiến mang tính chiến lược. Thay vì thế, họ cảm thấy mình chỉ có trách nhiệm trong việc hỗ trợ thúc đẩy quá trình sáng tạo. Tuy nhiên, ở thái cực hoàn toàn trái ngược, giới điều hành cao cấp của những công ty có khả năng cách tân cao nhất, chiếm khoảng 15% đối tượng nghiên cứu của chúng tôi, thường không giao phó cho nhân viên các phần việc sáng tạo mà họ tự mình thực hiện.

    [​IMG]

    Nhưng họ thực hiện bằng cách nào? Công trình nghiên cứu đã giúp chúng tôi giải mã được 5 "kỹ năng khám phá" làm nên một nhà quản lý cách tân, đó là: liên tưởng, đặt câu hỏi, quan sát, thử nghiệm và tạo dựng mối quan hệ. Chúng tôi phát hiện ra rằng những doanh nhân sáng tạo (phần nhiều là các CEO) dùng thời gian của mình vào các hoạt động "khám phá" nhiều hơn 50% so với các CEO không theo dõi quá trình sáng tạo của mình. Khi phối hợp cùng nhau, năm kỹ năng này tạo nên cái mà chúng tôi gọi là "ADN sáng tạo". Và tin đáng mừng là, nếu bạn bẩm sinh đã không có chúng, bạn hoàn toàn có thể trau dồi.

    Điều khi làm nên sự khác biệt ở một người sáng tạo?

    Những doanh nhân cách tân có một thứ gọi là trí tuệ sáng tạo, một yếu tố luôn thúc đẩy các hoạt động khám phá, tuy nhiên, loại trí tuệ này khác với những dạng trí tuệ khác mà chúng ta từng biết. Nó không chỉ là kỹ năng nhận thức của những người thuận não phải. Một người sáng tạo có khả năng phối hợp cả hai bán cầu não trong quá trình vận dụng năm kỹ năng khám phá nói trên để tạo ra ý tưởng mới.

    Và trong quá trình giải mã làm thế nào những kỹ năng này phối hợp cùng nhau, chúng tôi đã chọn sử dụng hình ảnh ẩn dụ là ADN. Khả năng liên tưởng đóng vai trò như xương sống trong cấu trúc xoắn ốc kép của ADN; bốn kỹ năng còn lại (đặt câu hỏi, quan sát, thử nghiệm và tạo dựng mối quan hệ) xoắn quanh xương sống đó và giúp trau dồi những hiểu biết mới. Và cũng giống như việc cấu trúc ADN ở từng người là khác nhau, mỗi cá nhân mà chúng tôi nghiên cứu đều có cấu trúc ADN sáng tạo độc nhất cho riêng mình mà từ đó họ hình thành nên những phát kiến kinh doanh đột phá.

    Tưởng tượng rằng bạn có một người anh em song sinh giống hệt mình, người này được phú cho bộ não và tài năng thiên bẩm hệt như bạn. Cả hai người đều có một tuần để nghĩ ra một ý tưởng kinh doanh sáng tạo. Suốt tuần đó, bạn nhốt mình trong phòng để tìm kiếm ý tưởng. Trái lại, người anh em song sinh của bạn lại thực hiện được năm hoạt động đáng lưu ý sau: (1) nói chuyện với 10 người khác, dù họ là kỹ sư, nhạc sĩ, một người bố nội trợ hay một nhà thiết kế, về dự án kinh doanh của mình, (2) đến thăm 5 công ty mới thành lập và có tính sáng tạo cao để quan sát việc họ làm, (3) làm 5 mẫu sản phẩm mới "chưa hề có trên thị trường", (4) mang một mẫu nguyên bản cho 5 người xem và (5) liên tục hỏi "Nếu thử cách này thì sao?" và "Tại sao anh làm vậy?" ít nhất 10 lần trong suốt quá trình thực hiện những hoạt động giao thiệp, quan sát và thử nghiệm này. Theo bạn, ai là người có ý tưởng sáng tạo (và khả thi) hơn?

    Nghiên cứu về các cặp sinh đôi cho thấy chúng thường tư duy rất khác nhau, điều này cũng dẫn đến một phát hiện khác là yếu tố di truyền chỉ đóng góp 1/3 khả năng sáng tạo của một người, 2/3 còn lại có được qua quá trình học hỏi - trước hết là hiểu được một kỹ năng nào đó, sau đó là luyện tập nó, rồi thử nghiệm và sau cùng là đạt đến mức độ tự tin vào khả năng sáng tạo ra những cái mới. Những doanh nhân cách tân trong nghiên cứu của chúng tôi đều đạt được và nâng cao kỹ năng sáng tạo của mình bằng cách này.

    Sau đây là mô tả chi tiết từng kỹ năng.

    K
    ỹ năng khám phá số 1: Liên tưởng

    Liên tưởng, hay khả năng kết nối thành công những câu hỏi, vấn đề và các ý tưởng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và tưởng chừng như không hề liên quan nhau, có vai trò trung tâm trong cấu trúc ADN của một người sáng tạo. Doanh nhân Frans Johansson mô tả hiện tượng này với tên gọi "Hiệu ứng Medici" vốn bắt nguồn từ sự bùng nổ sáng tạo của gia đình Medici ở Florence khi từng thành viên trong gia đình đều thuộc các ngành nghề khác nhau như nhà điêu khắc, nhà khoa học, nhà thơ, nhà triết học, họa sĩ và kiến trúc sư. Khi các cá nhân này kết nối với nhau, ý tưởng mới sinh sôi nảy nở tại khu vực giao nhau giữa các lĩnh vực mà họ chuyên sâu, nhờ đó hình thành thời kỳ Phục Hưng, một trong những kỷ nguyên sáng tạo nhất trong lịch sử.

    Trước khi tìm hiểu cơ chế hoạt động của quá trình liên tưởng, điều quan trọng cần phải nắm rõ là cách bộ não vận hành. Bộ não không chứa thông tin theo kiểu một quyển từ điển mà bạn có thể tìm thấy chữ "rạp hát" trong nhóm những chữ bắt đầu bằng ký tự "R". Thay vào đó, nó liên tưởng chữ "rạp hát" đến những trải nghiệm trong cuộc sống của mỗi chúng ta. Các liên tưởng có thể hợp lý (như "khu nhà sang trọng phía Tây Luân Đôn") hay mơ hồ (như "căng thẳng"). Trải nghiệm và kiến thức của chúng ta càng đa dạng thì bộ não càng tạo được nhiều kết nối. Những thông tin tươi mới nhập vào bộ não sẽ hình thành nên các liên tưởng mới mà từ đó, nhiều cuốn tiểu thuyết nổi tiếng đã ra đời. Như Steve Jobs thường nói, "Sáng tạo là khả năng kết nối những thứ sẵn có".

    Những công ty sáng tạo nhất thế giới làm giàu nhờ tư bản hóa những liên tưởng đa dạng của các vị sáng lập viên, giám đốc điều hành cũng như toàn thể nhân viên trong công ty. Lấy ví dụ, Pierre Omidyar ra mắt eBay vào năm 1996 sau khi kết nối được ba điểm tưởng chừng như không hề liên quan nhau của ông: (1) niềm đam mê xây dựng nên thị trường mới hiệu quả hơn sau khi bị đá ra khỏi thương vụ IPO của một công ty khá danh tiếng trên internet vào giữa thập niên 1990; (2) vị hôn thê của ông mong muốn có một nơi bày bán bộ pha chế Pez mà ít nơi sản xuất; và (3) các hình thức quảng cáo ở địa phương tỏ ra không hiệu quả.

    Còn về phần Steve Jobs, ông có khả năng sản sinh ra hết ý tưởng này đến ý tưởng khác bởi ông dành trọn đời mình khám phá mọi điều mới mẻ và không liên quan nhau - nghệ thuật thư pháp, phương pháp thiền định tại một ngôi đền Ấn Độ hay những đường nét tinh tế của một chiếc Mercedes-Benz.

    Liên tưởng cũng giống như một cơ bắp thần kinh mà có khả năng phát triển mạnh mẽ hơn khi được vận dụng đồng thời với những kỹ năng khám phá khác. Khi những nhà cách tân hình thành được một thói quen ứng xử, họ sẽ nâng cao khả năng của mình trong việc sản sinh ra các ý tưởng mà có thể được tái kết hợp theo nhiều cách mới. Theo nghiên cứu của chúng tôi, khi người ta càng nỗ lực nắm bắt, phân loại và lưu trữ kiến thức mới thì bộ não họ sẽ hình thành, lưu trữ và tái kết hợp các liên tưởng một cách tự nhiên và dễ dàng hơn.

    (còn nữa)

    - Bài viết của các tác giả Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen và Clayton M. Christensen trên Harvard Business Review -

    Hoàng Đăng dịch

    Nguồn: Tuần Việt Nam, ngày 04/01/2010, <http://tuanvietnam.net/2009-12-31-giai-ma-adn-cua-nhung-nguoi-sang-tao-phan-1->
     
  2. tandai

    tandai Tự hành lữ khách...

    Giải mã ADN của những người sáng tạo (Phần 2)

    Hơn 50 năm trước, Peter Drucker đã đề cập đến sức mạnh của những câu hỏi khiêu khích. Ông viết: “Công việc quan trọng và khó khăn không bao giờ là việc tìm được câu trả lời đúng mà là tìm ra câu hỏi đúng”.

    Kỹ năng khám phá số 2: Đặt câu hỏi

    Những người sáng tạo luôn có nhiều câu hỏi thách thức hiểu biết truyền thống hay theo lời của Ratan Tata, Chủ tịch của Tata Group, "hãy chất vấn những gì tưởng chừng không thể chất vấn".

    Meg Whitman, cựu CEO của eBay, đã và đang làm việc trực tiếp với nhiều doanh nhân sáng tạo như sáng lập viên của eBay, PayPal và Skype, chia sẻ: "Họ bị tống ra khỏi cái thế giới rối ren. Họ không thể chấp nhận được việc này. Vì thế, họ dành rất nhiều thời gian suy nghĩ giải pháp thay đổi thế giới. Và trong khi họ động não, họ thích hỏi: "Nếu chúng ta làm việc này, điều gì sẽ xảy ra?"

    Hầu như vị doanh nhân cách tân nào mà chúng tôi phỏng vấn đều in sâu trong ký ức từng câu hỏi mà họ đã đặt ra khi có cảm hứng thành lập một doanh nghiệp mới. Như trường hợp của Michael Dell, ý tưởng thành lập Dell Computer của ông hình thành từ câu hỏi: vì sao giá một chiếc máy tính lại đắt đến năm lần tổng giá trị các linh kiện. Ông kể: "Tôi tháo rời từng linh kiện máy tính ra và tự hỏi sao người ta lại bán mớ linh kiện trị giá 600 USD với giá đến 3.000 USD". Và khi nghiền ngẫm tìm kiếm câu trả lời, ông đã nảy ra ý tưởng về một mô hình kinh doanh mang tính cách mạng của mình.

    [​IMG]
    Hãy đi những con đường tưởng chừng không thể đi. Ảnh: Corbis

    Để quá trình chất vấn đạt hiệu quả, các doanh nhân sáng tạo thường áp dụng phương pháp đặt câu hỏi sau:

    H
    ỏi "Tại sao?" - "Tại sao... không?" và "Nếu... thì sao?"

    Hầu như nhà quản lý nào cũng chỉ tập trung vào các quy trình hiện tại để nâng cao hiệu quả công việc ("Làm cách nào chúng ta tăng doanh số ở thị trường Đài Loan?". Với những doanh nhân sáng tạo thì khác, họ thường thách thức các giả định ("Nếu chúng ta giảm trọng lượng hay kích thước thiết bị đi một nửa thì giá trị mà nó mang đến cho người dùng thay đổi như thế nào?").

    Chứng kiến sự vươn mình của Amazon và eBay trở thành hai công ty cung cấp dịch vụ qua mạng hàng đầu thế giới, Marc Benioff không ngừng tự hỏi: "Sao chúng ta lúc nào cũng phát triển và nâng cấp phần mềm theo cách này trong khi giờ đây chúng ta có thể làm việc này qua internet?". Và chính câu hỏi này là viên gạch đầu tiên khai sinh ra Salesforce.com, một trang web cung cấp phần mềm trực tuyến.

    T
    ưởng tượng những thái cực đối lập

    Trong quyển sách nhan đề The Opposable Mind của mình, Roger Martin viết rằng một người có tư duy sáng tạo thường có "khả năng xử lý hai ý tưởng hoàn toàn trái ngược nhau trong đầu". Ông giải thích: "Nếu không rơi vào trạng thái hoảng loạn hay bị chi phối phải theo một trong hai lựa chọn ban đầu, những người này có khả năng tổng hợp nên một ý tưởng siêu việt hơn bất kỳ điều gì bạn có thể tưởng tượng".

    Các doanh nhân cách tân thường thích "đóng vai phản diện". Như Pierre Omidyar chia sẻ: "Phương pháp học hỏi của tôi là tỏ ra bất đồng với những gì được nghe, đề xuất tình huống hoàn toàn trái ngược và đưa người khác vào tình thế phải thực sự đấu tranh cho quan điểm của mình". Chất vấn bản thân và những người xung quanh để có thể hình dung một phương án thay thế hoàn toàn khác biệt là cách đạt được tri thức đích thực.

    Hãy t
    ạo ra sức ép

    Hầu như ai trong chúng ta cũng đợi đến khi phải đối mặt với những khó khăn trong thế giới thực, như việc phân bổ nguồn lực hay hạn chế về công nghệ, thì mới chịu thúc đẩy quá trình tư duy của mình. Các câu hỏi vĩ đại, một mặt sẽ luôn gây áp lực lên quá trình tư duy của mỗi chúng ta, mặt khác, chúng đóng vai trò như chất xúc tác cho quá trình khai phá những hiểu biết phá-vỡ-lối-mòn. (Trên thực tế, "Sáng tạo và áp lực luôn như hình với bóng" là một trong chín nguyên tắc sáng tạo của Google.)

    Để khởi xướng một cuộc thảo luận cách tân về cơ hội tăng trưởng, một giám đốc sáng tạo đưa ra câu hỏi sau: "Điều gì xảy ra khi luật pháp cấm đoán chúng ta bán hàng cho khách hàng hiện tại của mình? Chúng ta kiếm tiền bằng cách nào trong năm tới?" Câu hỏi này sau đó dẫn đến một nghiên cứu sâu sắc trên quy mô toàn công ty nhằm tìm kiếm và phục vụ khách hàng mới.

    Một vị CEO cách tân khác thì có cách khích tướng các nhân viên quản lý của mình rà soát và tháo gỡ sức ép về phí tổn cố định như sau: "Anh sẽ làm gì nếu chưa sẵn sàng tuyển dụng người này, cài đặt thiết bị này, vận dụng quy trình này, mua lại doanh nghiệp này hay theo đuổi chiến lược này? Liệu anh có làm như cách anh đang làm không?"

    K
    ỹ năng khám phá số 3: Quan sát

    Các vị giám đốc thích tìm tòi khám phá thường nảy ra những ý tưởng kinh doanh bất thường trong khi đang nghiên cứu những hiện tượng thông thường, đặc biệt là hành vi của khách hàng tiềm năng. Khi quan sát người khác, họ hành động như một nhà nhân loại học và khoa học xã hội học.
    Lấy ví dụ trường hợp của Scott Cook, một doanh nhân có trực cảm tuyệt vời, ông nảy ra ý tưởng xây dựng phần mềm tài chính Quicken sau khi có được hai quan sát quan trọng. Đầu tiên, ông thấy vợ mình mệt mỏi như thế nào khi phải theo dõi các khoản chi tiêu trong gia đình. Cook bày tỏ: "Ý tưởng kinh doanh mới thường xuất hiện khi chúng ta quan sát công việc và cuộc sống thường nhật của người khác. Bạn thấy điều gì đó và tự hỏi 'Vì sao họ làm vậy? Điều đó không hợp lý chút nào'".

    Sau đó, ông có dịp tiếp xúc với dự án Apple Lisa. Ngay khi rời khỏi trụ sở của Apple, ông lập tức ghi chép lại những điểm đáng chú ý của Lisa. Từ hai quan sát của mình, ông bắt tay xây dựng một phần mềm tài chính có giao diện đồ họa thân thiện với người sử dụng. Như vậy, từ nhu cầu giải quyết khó khăn cho vợ, Cook hiện đang nắm giữ 50% thị trường phần mềm tài chính ngay trong năm đầu tiên công ty của công đi vào hoạt động.

    Những nhà cách tân thường chủ động, kiên trì và cẩn thận quan sát từng chi tiết nhỏ liên quan đến hành vi của khách hàng, nhà cung ứng và các công ty khác nhằm nắm bắt những phương thức hành động mới. Ratan Tata lấy cảm hứng sản xuất những chiếc ôtô có giá thấp nhất thế giới từ hình ảnh một gia đình bốn người phải chen chúc chở nhau trên chiếc môtô hai bánh. Sau nhiều năm phát triển sản phẩm, Tập đoàn Tata bắt đầu tung ra mẫu ôtô Nano với giá chỉ 2.500 USD theo phương pháp sản xuất lắp ráp từng bộ phận, sự kiện có thể đe dọa cả hệ thống phân phối ôtô trên toàn Ấn Độ.

    Các nhà quan sát cách tân luôn tìm mọi kỹ thuật để nhìn thế giới bằng một lăng kính khác. Điển hình là bài học của Akio Toyoda, ông thường xuyên và khuyến khích nhân viên thực hành triết lý genchi genbutsu - "đến tận nơi, quan sát cho bản thân", một hoạt động đã in sâu vào văn hóa của Toyota.

    (còn n
    ữa)

    - Bài vi
    ết của các tác giả Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen và Clayton M. Christensen trên Harvard Business Review -

    Hoàng Đăng
    dịch

    Nguồn: Tuần Việt Nam, ngày 05/01/2010, <http://www.tuanvietnam.net/2010-01-04-giai-ma-adn-cua-nhung-nguoi-sang-tao-phan-2->
     

Chia sẻ trang này